El responsable RRHH, figura en extinción

En fechas recientes tuve el placer de reunirme con Inés Valle, executive advisor en Lyskam (www.lyskam.com), cuyas opiniones consideramos de gran valor puesto que Inés ha liderado los departamentos de RR.HH. de empresas tecnológicas tan potentes como Thomson o Motorola, y porque personalmente aprecio su gran calidad humana. He decidido reflejar sus opiniones sobre el momento actual de los RR.HH. en las empresas de la manera más objetiva posible y, especialmente, su visión sobre el futuro de nuestros departamentos. Una entrevista que no deberías perderte.

Inés Valle es Licenciada en CC. Políticas y Sociología por la Universidad Complultense y MBA por el IE Business School, así como Coach Ejecutivo por ICP y Practitioner en PNL por la ITA. Cuenta con más de 25 años de experiencia como directora de RR.HH., en multinacionales como MOTOROLA, THOMSON Multimedia y General Dynamics. También trabajó en empresas pertenecientes a IBM Global Services y a British American Tobacco. En todas ellas ha manejado situaciones de cambio y de restructuración, tales como fusiones, absorciones, escisiones y deslocalizaciones. Esto le permite ahora intervenir en los procesos de Advising Ejecutivo desde una perspectiva real y sintonizando con el desarrollo de las personas y de la empresa. Así que a continuación transcribimos la interesante conversación que mantuve con ella.

ELENA: ¿Cómo perciben los empleados el trabajo de RR.HH. en las empresas?

INES: Venimos de unos años muy complicados, en los que el papel del departamento de Recursos Humanos, que es el de alinearse con la estrategia de la empresa, nos ha llevado a estar más centrados en reducir y recortar. Se ha gestionado al límite más que con visión de cierto alcance.

Inés Valle.

Indudablemente, la economía no ha ayudado, pero lo más desalentador en mi opinión es que durante esos años se ha descuidado a los que permanecían en la organización, ésos que han trabajado bajo la regla de “hacer más con menos” (tras las desvinculaciones de otros colegas). No se ha puesto mucha atención a cuidar y desarrollar el talento de esas personas ni se ha tenido en cuenta que algún día vendrían tiempos mejores, en el cual decidirán más probablemente cambiar de empresa.

En ocasiones, RR.HH. ha sido incluso el “chivo expiatorio” de algunos problemas internos en la empresa. También se ha vivido el constante dilema entre la estrategia para sobrevivir o apostar en personas. El malestar de la gente ha estado, en muchos casos, vinculado a cómo dirigen los responsables de área y la alta dirección. Pero las soluciones se le piden a RR.HH, cuando el margen de maniobra es muchas veces escaso. Colectivamente, se percibe la sensación de que RR.HH. no se preocupa, no hace lo que tendría que hacer, etc.

Por otro lado, cuando la estrategia de la dirección de la empresa se ha centrado básicamente en los resultados a corto plazo, las personas se convierten en meros medios para conseguir el EBITDA y, entonces, el papel de RR.HH. y de sus políticas sólo se entienden de forma instrumental. Eso tampoco ayuda a que la imagen de nuestro trabajo tenga el reconocimiento por parte de las demás áreas.

Aunque hay algunas empresas que reconocen el valor que aporta RR.HH, muchas veces somos vistos como un “coste”. Cuando las cosas van bien nadie piensa en que RR.HH. tenga algo que ver, pero cuando algo falla opinan que no se han detectado bien las necesidades de formación; no estamos a la vanguardia de perfiles; no tenemos una políticas retributivas acordes a los tiempos y a la competencia feroz.

Ese escenario ha propiciado que los profesionales se estén cuestionando algunas cosas. Yo me atrevería a hablar de un cierto nivel de frustración agravado en esta última década. La paradoja es que muchos se han orientado a trabajar en RR.HH. porque creen genuinamente en las personas y en el desarrollo de las empresas, pero difícilmente les toca ocuparse de eso.

Además, y en palabras de amigos de empresas de outplacement, muchas de las desvinculaciones de estos responsables se producen como consecuencia de la falta de alineamiento con la estrategia. Claro, precisamente esa estrategia, la que impide apostar e invertir en personas.

ELENA: Si, como parece, volvemos a una época más “amable” económicamente hablando. ¿Deberíamos seguir una política continuista o vienen tiempos nuevos?

INES: El futuro, que ya está aquí, se nos presenta con muchos retos. Tenemos el impacto de las últimas generaciones (“Millennials” y “Z”), la transformación digital, los mercados globales, la escasez de talento en determinados roles, la deslocalización de los profesionales y el trabajo en remoto. Manejar con éxito todo eso exigirá a las empresas contar con “súper especialistas” principalmente en las áreas más sensibles (selección, formación, motivación, compensación y retención) y la mayoría de las pymes no podrán tener a esta gente en sus estructuras. Por lógica, además de lo ya más clásicamente subcontratado a día de hoy (las áreas administrativa -jurídico laboral), se verán necesitadas de contratar más servicios externos.

La función RRHH tiene características diferentes según el tipo de empresa y su dimensión. En nuestras multinacionales grandes o medianas, y en las nacionales medianas, la función está más posicionada como un socio estratégico del negocio y suele contar con expertos de tipo generalista que asumen todas las áreas. Suele funcionar la proporción 1/100 (1 RRHH por cada 100 empleados, incluyéndose en el ratio trabajadores de dentro y fuera de España). En éstas es más probable que puedan contar también con especialistas de área, basados en otros países, lo que exige mucha coordinación. Tanta coordinación como cuando contratas a consultores externos en las áreas de especialización.

El responsable de RRHH, con un papel generalista de la función, es una figura principalmente de coordinación. Tanto si su papel es estratégico-decisorio, como si es de tipo operativo (lo más frecuente, por cierto). Esta coordinación la puede ejercer a distintos niveles: con gente que directamente le reporta; o bien con gente de los “centros de excelencia” o “servicios compartidos”, o bien con servicios subcontratados externamente (consultores).

ELENA: ¿Cuáles crees que son los retos y las áreas de mejora que tú consideras necesario implementar en el futuro?

INES: Me pregunto si la figura del responsable de RRHH, tal y como la conocemos, está más bien en proceso de extinción. Aunque resulte una afirmación extrema, creo que una parte de las responsabilidades de RRHH deberían ir descentralizándose y recayendo en los responsables de las distintas áreas de negocio (directores financieros, comerciales, producción, etc.), lo que ayudaría a involucrarles más con su gente. Y, por otro lado, se va confirmando la tendencia a subcontratar íntegramente la función a empresas consultoras.

Personalmente, considero muy interesante y positivo que los responsables de área vayan afianzándose como líderes de sus equipos y no solo como gestores. Este papel les exige ser no solo competentes en los objetivos de su área sino también en influir positivamente en sus profesionales. A día de hoy, sigue existiendo una “delegación inconsciente” en el departamento de RRHH y, cuando las cosas no funcionan, piden soluciones al experto de RRHH.

Últimamente, también se viene hablando de los beneficios de ir transformando en líderes-coach a los directores. De esa forma, con directivos más concienciados en que el valor capital de todo negocio reside en las personas, estaremos más cerca de encontrarnos con dirigentes más influyentes, accesibles y congruentes. Jefes y directores preocupados por los resultados y “ocupados” en su gente. De ahí que los procesos de coaching corporativo estén dando muy buenos resultados cuando se trata de manejar equipos eficientemente. Desarrollar la escucha, el feed-back, la empatía, la asertividad y la coherencia son esenciales para ese director del futuro que comentábamos antes.

Sabemos que algunas empresas tienen actualmente incorporados programas específicos de “felicidad en el trabajo”. Ante esto, se ven muchas caras sorprendidas y escépticas, pero la verdad es que el ámbito del “bienestar” en su más amplia acepción está creciendo, por lo que tiene sentido que además de ocuparnos de los riesgos laborales y psico-sociales, se contemplen programas para aumentar la tolerancia de la gente al estrés actual y a la frustración, con todas sus derivaciones (miedos, ansiedad, fobias,…).

ELENA: Si desaparece la figura del responsable de RRHH, ¿dónde y quién dará solución a los objetivos que hasta la fecha son cubiertos por esta figura, el líder-coach?

INES: Con la penetración que paulatinamente va teniendo el coaching corporativo, empezamos a pensar en la figura del líder-coach como ese directivo que va a trabajar con más eficacia el desarrollo y la motivación de las personas. Y es verdad que eso ayudaría, pero indudablemente el coaching es una disciplina que requiere vocación y mucho entrenamiento específico, lo que no hace viable que nuestros directivos quieran y puedan comportarse con las competencias de un coach profesional. Como dice mi buena amiga Susana, excelente directora de RR.HH. y coach corporativo, “zapatero a tus zapatos”, o eres un buen directivo o un buen coach.

Así que, viendo a medio-corto plazo una posible externalización de la función RR.HH, también tendríamos que retocar la estructura y la forma de relación que esos proveedores mantienen con el cliente. Pensamos en una red de consultores especialistas, bien coordinada. De esta forma, y dado que la ultra especialización va a ser una constante, sería necesaria la existencia de un director de proyecto, un coordinador de todos los servicios subcontratados a esos especialistas. Además, se le facilitaría que fuera un gran conocedor de la empresa y con una relación cercana con directores de departamento y sus respectivos equipos. La implicación de las unidades de negocio en la configuración de la estrategia y de la propia función de RR.HH. debería ser, de esta forma, mayor que en la actualidad. Los directores se convertirían en corresponsables de la función.

Sería lo que entendemos como un “implant”, con una especial competencia para gestionar la función de RR.HH. como si de un proyecto se tratara y con una altísima capacidad para coordinar necesidades y presentar resultados. Alinearse y asumir la estrategia de la empresa y traducirla en políticas y procedimientos de RR.HH. sería su función. Esta figura externa, contratada por la alta dirección, y con menor vinculación o carga emocional que el responsable interno, ofrecería resultados y daría solución a las necesidades cambiantes. La comunidad de expertos en red facilitaría contar con el especialista más adecuado en cada momento, y los costes de los servicios se distribuirían según la intervención de cada uno.

El modelo del que hablo tiene sus pros y sus contras, pero creo que daría una respuesta adecuada a objetivos como: poner en manos de especialistas una función importantísima; generar menor frustración en los titulares de RR.HH.; y reducir riesgos por eliminar costes sociales fijos a las empresas; además de involucrar a todos los directores en la función.

El futuro va a ser altamente cambiante, complejo y demandante. Nos gustaría seguir pensando que RR.HH. tiene un papel fundamental, pero la pregunta que podemos lanzar a estos profesionales de la función es cuánto crecimiento profesional, satisfacción y motivación les depararía trabajar como proveedores integrales de la función, con cabida para muchos especialistas.

El debate queda abierto con idea de que reflexionemos entre todos.